2013年8月6日火曜日

【コラム】仕事におけるマインドフルネス 〜散漫から集中へ


How to Get From Distraction to Satisfaction

この記事は、How to Get From Distraction to Satisfaction の内容を抜粋し日本語で紹介しているものです。原文は <こちら> を参照ください


仕事におけるマインドフルネス 〜注意散漫から幸せな状態にする方法 

ダニエル・ゴールマンは仕事におけるマルチタスク状態を減らすため、3つの方法があると見ている。
Daniel Goleman looks at three ways we can reduce multitasking at work.





マルチタスクを行うことにより、私たちは一日の終わりには頭が混乱してしまう。さらに悪いことに、この2つ以上のことを激しく行ったり来たりすることは、私たちから仕事の満足度を奪って行く。
Multitasking can leave us feeling disoriented at the end of the day. What’s worse, this frenetic shifting between two or more things can rob us of a sense of satisfaction.
ジェレミー・ハンター(ピーター・ドラッカー経営学大学院の准教授)はエグゼクティブ・マインド(経営者意識)という授業を教えている。彼の学生たちもまた、マルチタスクによって効率が悪く感じ、一緒に働く人たちを苛つかせることになると話している。ジェレミーは“マインドフルネスと働く”ウェブセミナーにおけるミラバイ・ブッシュとの論議の中で、組織における注意散漫になる習慣をどのように変えていくか、その方法についていくつか紹介している。彼の見方はこうである。
Jeremy Hunter, PhD, Assistant Professor of Practice at The Peter F. Drucker School of Management, teaches a course called The Executive Mind. His students often tell him that multitasking makes them feel totally ineffective, and it irritates the people they work with. During Jeremy's recent discussion with Mirabai Bush for the Working with Mindfulness webinar, he shared several examples about ways to shift or change distracting habits in organizations. Here’s what he had to say.
“ミハイ・チクセントミハイの調査によって、フローを得るためには集中した意識を持っていなければならないことがわかっている。我々の仕事場は集中からほど遠く、さらに一日中マルチタスクをしているような状態で、自分がやっていることに没頭するという幸せな経験をどのようにして得ようというのか?”
“We know from Mihaly Csikszentmihalyi’s research that in order to have flow you have to have concentrated attention. While our work places are anything but concentrated, how do you have this satisfying experience of deep absorption in what you're doing if you're multitasking all day?

集め直す Recollect

マインドフルネスは集中できない状態を脱する1つの方法である。コースで取り組むことの1つは、ごくシンプルに今このときを組み立てて行くということ―1分、そして2分間―まずは立ち止まり、自分の注意を自分がいる場所に戻してくるということである。オフィスでも奇妙に見えることはない。ただ止まり、間を取って、一息呼吸し、今この瞬間に自分の意識を集め直す。集中を取り戻すのに比較的簡単な方法である。
Mindfulness is one approach to shift away from distraction. One of the things that we work with in the course is to simply build in a moment—one minute, two minutes—where you just stop and let your attention come back to where you are. It doesn't look weird in the office. You’re simply stopping, pausing, taking a breath, and letting your attention recollect into the here-and-now. That’s a relatively easy way to regain your focus.

習慣を変える Change habits

もう1つの方法は習慣や日課を変えることである。生徒の一人は―何十億ドル規模の食料品会社のCIOであるが―週次ミーティングの方針を変更することにした。彼は、部屋の外に箱を持って立った。参加者が部屋に入る際、彼らは箱にスマートフォンを入れた。最初はみなイライラし、落ち着きがなくなった。彼は、これはリハビリ病棟にいるようなものだと言った。だが回が進むにつれ、実際に会社が取り組んでいる課題について、参加者は深く意義のある対話をしていることに彼は気づいた―そして課題は解決されつつあった。彼は、全員が同じ会議室に同時に集まり、機器に邪魔されずにいることのパワーを目撃したのである。
Another approach is to shift your habits and routines. One of my students—a CIO of a multi-billion dollar food company—decided to change the policy for their weekly meeting. He stood outside with a box. As people entered the room, they put their smartphone in it. People were irritated and fidgety the first time out. He said it was like being in a rehab ward. But over time, what he found was that they were actually having deep meaningful conversations about the issues the company was dealing with—and that they were solving them. He saw the power of simply having everybody in the same room at once, and not distracted by devices.
彼は日々の仕事日から、気が散る要素を減らし始めた。多くのスクリーンを同時に立ち上げない、Eメールへの返信をする時間を空けておく、数時間の間は個人携帯の電源を切る。1週間の終わりには、彼は前にはなかった1日あたり2−3時間の自由な時間を持つことができた。経営幹部レベルの管理職にとって、ただ不要な注意散漫を減らすことによって1ヶ月あたり40時間もの時間を捻出することができるのは、衝撃的である。
He started reducing other distractions from his daily workday—not having too many screens open at once, setting aside time to respond to emails, shutting off his personal cell phone for a few hours. At the end of the week, he estimated that he had two to three hours free per day that he didn't have before. That was shocking for a c-suite executive to have an extra 40 hours or so a month simply by reducing unnecessary distractions.

期待値を決める Set expectations

マインドフルネスを組織に導入しようとしているのであれば、マルチタスクへ取り組むのはとてもよいスタートである。皆が体験したことがあり、誰も好きではないことだから。しかしまだ人々はそれをやらなければいけないと感じることがある。それは人が自身で作り出している罠なのだ。
If you are trying to bring mindfulness into an organizational context, addressing multitasking is a great place to start. Everybody experiences it, and nobody likes it. Yet people often feel like they have to do it. It’s a trap that people create for themselves.
簡単に進めるためにできることの1つが、自分たちの注意を一緒にどう使うか、という期待値について話し合うことである:マルチタスクについてのルールはどうするか?会議のルールは?Eメールのルールは?なぜこれが必要かと言えば、まだ文化として、何までは許容できるのかということがしっかりとした作法として確立されていないからである。これは人々にとって、非常にパワフルで、解放的かつ満足度の高い対話になるであろう。
One of the things that you can facilitate is a conversation about expectations of how we use our attention together: What are the rules around multitasking? What are the rules around meetings? What are the rules around email? Because we haven't yet as a culture developed a stable etiquette around what is acceptable. That can be a very powerful, liberating and satisfying conversation for people.”

訳:祖父江 玲奈

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